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团队高绩效管理循环圈

信息来源:/作者:/发布时间:2010-10-25 03:20 PM/浏览次数:769次

       绩效管理,相信是任何一个从业人都耳熟能详的话题,在企业管理中他担当的重要角色。但如何做好线效管理?如何建立一套合理有效的绩效管理系统?却是很多企业的苦苦追寻。下面是绩效管理系统是一个4步骤的循环,“设定绩效目标”,可确保主管与员工期望一致;“绩效沟通与改善”,让双方在过程中能不断沟通、修正、改进绩效;并在“绩效考核与面谈”时验收成果;“奖惩与训练发展”则可以为提升来年绩效做预备。  
       第一步::设定绩效目标
       Q1 如何为员工设定合理的绩效目标?
       制订目标要符合公司策略,并遵循“SMART”原则:要明确、可衡量、 有共识、可行、及有时间限制。
       Q2 如何取得对目标的共识,让员工不需监督,也能有好表现?
       要使员工在无人监督的情况下也有好表现,就必须充分让他们明白执 行任务的理由,否则可能会因为“不知为何而战”,导致绩效不佳。
       Q3 如何协助员工克服阻碍,达成绩效目标? 
       主管指派任务前,要先确保员工具备足够的能力、知道该如何进行; 甚至要指导员工,或给予足够的教育训练或练习机会。
       Q4 当主管与员工对绩效目标看法不同时,怎麽办?
       主管应该让员工充分表达意见,才能及早解决歧异,在开始工作前达 成共识。工作重点改变时,也要第一时间知会员工。
       第二步:绩效沟通与改善   
       Q1 主管如何观察、了解员工平日的工作绩效?
       主要有正式(定期沟通会议、书面报告)和非正式(走动式管理、和员工不时聊聊天)两 种做法,後者尤其能帮主管做到“及早知道、及早处理”。
       Q2 主管最常碰上员工的哪些绩效问题?如何解决?
       员工的绩效问题主要有两种:员工不按指示做;及员工照指示做,但效果差。主 管必须先查明员工“不照做”和“成果差”的原因,才能有效排除问题。
       Q3 沟通後,员工的表现仍不尽理想,主管还能怎麽做?
    经理人发觉问题後,应先与员工一起找出对策,不让问题扩大;如果问题并未改 善,主管最後可采强硬的处理手段。 
       Q4 主管应如何记录员工的日常工作表现?
       主管可以找出员工绩效良好的实例、绩效问题的成因、杰出绩效背後的因素、实际表现和预期表现的落差,做为年度绩效考核的参考。
       第三步:绩效考核与面谈
       Q1 绩效考核有哪些常用的方式?
       常见的绩效考核有“评分”“排名”和“目标式”三种,各有优缺点,组织 应依照其特性与需求选择。
       Q2 绩效面谈前,主管与员工该做好哪些准备?
       面谈前,主管要让部属了解会议的目的及流程,并蒐集相关绩效资料,确保双方能就事论事,避免纷争。
       Q3 公司发的考核表内容笼统,主管该怎麽让绩效评估更明确? 
       评分前,主管可先说明每个评分项目所代表的意义;评分时,应对低分项 目提出改进的做法,让评分有意义。
       Q4 主管在评分时,应避开哪些盲点,尽可能做到公正、客观?
       主管评分时常陷入“以偏概全”“刻板印象”等盲点,可透过“参考日常纪 录”,并力求给分“常态分配”,降低不公平。
       第四步:奖惩与训练发展
       Q1 如何根据员工的绩效报告,对做出恰当的人事决策?
       主管可依据员工工作能力及工作意愿高低,作为人事决策的判断基础。 大多数的绩效问题,都能透过教育训练或工作轮调加以解决。
       Q2 当员工绩效低落,该如何公正处理,将损失降到最低?
       主管须先假设“只要提供协助,员工便能克服困难”。只有确定绩效问 题,真的无法藉由改变工作环境、制度或主管管理行为以获得改善时, 才做出处分。
       Q3 绩效普通和绩效优异的员工,奖励的重点各该放在哪里? 
       主管可以强调绩效普通员工表现杰出的领域,让员工知道主管认同他 的成就;对於表现优异者,则可善用他们的优点或专业,请他们帮忙教 导其他员工。
       Q4 如何根据表现,给予适当的薪资奖励?
       薪资设计应依照“依据绩效高低,拉开员工薪资差距”原则。调薪时, 可依据本薪高低来调整调薪比例(本薪高者,调薪比例低),以降低年资 的影响程度。
       Q5 如何根据每位员工的特性,制定绩效发展计画?
       绩效发展计画应聚焦在发展员工的技能、特点、能力与经验,以提升员工对公司的价值、强化员工的专业与竞争力,以承担更高责任。
       高效管理要遵循一定的技巧与方法,以上这些需解决的问题,是我们在不断的工作中总结的一些客观的技巧,这些是管理者管理员工的前提,从一些细小的方面考虑将能成就企业大的发展。

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